Auteur/autrice : Get

Accompagnement d’un dirigeant

Lors de notre première rencontre, ce dirigeant d’une PME bretonne nous partageait sa problématique. Ça faisait 15 ans qu’il travaillait 15 heures par jour, 7 jours sur 7. Année après année, son activité s’était développée et son équipe s’était renforcée. L’étape suivante était liée à un fort investissement financier. Pragmatique, il avait observé que cette étape avait provoqué la fin de certaines entreprises près de chez lui. Il voulait donc savoir si son équipe était prête à franchir ce palier avant de prendre cette décision lourde de conséquence. Concrètement il avait besoin d’une équipe motivée, solidaire et plus autonome. Sachant que lui-même ne pourrait pas investir plus d’énergie qu’il ne le faisait actuellement. Au contraire, il avait besoin de retrouver un confort de vie qu’il s’était permis de mettre de côté toutes ces années. Il avait enfin besoin de prendre du recul sur sa fonction de manager d’équipe, fonction qu’il avait appris sur le terrain sans la confronter à d’autres façon de faire.

L’enjeu pouvait sembler paradoxal : réussir à s’absenter tout en continuant à développer son activité. Dans un contexte où l’absence fréquente de certains salariés l’obligeait à les remplacer au pied levé. 6 mois plus tard, nous constations ensemble que nous étions arrivés au résultat recherché : il avait réussi à prendre chaque semaine plus d’un jour de repos dans la période la plus animée de l’année, tout en continuant pourtant à développer son chiffre d’affaires.

Comment en sommes-nous arrivés à ce résultat avec le dirigeant et son équipe ?

L’accompagnement s’est déroulé en 3 phases :

Une phase de préparation et de diagnostic. Une journée où j’ai questionné le dirigeant et son équipe. Le dirigeant, afin qu’il puisse préciser l’objectif qu’il souhaitait atteindre et les ressources qu’il avait à sa disposition. Son équipe, afin qu’ils puissent s’exprimer librement sur la façon dont ils percevaient leur travail aujourd’hui. En était ressorti ce constat : les membres de l’équipe étaient motivés par leur sujet et ils appréciaient avec beaucoup de respect la personnalité de leur dirigeant. Tous approuvaient sa démarche ; même la personne qui m’apprenait son départ à venir en me précisant que ça arrivait trop tard pour lui. En revanche des conflits internes alourdissaient les conditions de travail de l’ensemble de l’équipe, au point que certaines personnes clés commençaient à se projeter ailleurs. 2 raisons principales à cette perte d’énergie étaient clairement identifiées : l’absence d’une organisation légitime et un manque de communication.

Une phase de formation à l’organisation du temps et à l’amélioration de l’efficacité collective. 1 journée où le dirigeant a pu s’approprier des outils de gestion du temps, afin de repérer des gains de temps potentiels et organiser efficacement son planning. 1 journée où il a pu prendre du recul sur sa posture de manager et d’animateur d’équipe, comprendre comment motiver son équipe aujourd’hui afin qu’elle soit plus efficace sur le terrain. 4 demi-journées enfin pour développer une communication efficace, la cohésion de son équipe, l’animation de réunions d’équipe et celle des entretiens individuels. Le tout en s’appuyant sur des bases théoriques et sur le retour des entretiens individuels.

Une phase de coaching de dirigeant pour ancrer le changement des habitudes. « Chasser le naturel, il revient au galop ». La phase de formation avait permis de décider un plan d’action à un instant t, les séances de coaching ont permis de l’adapter au contexte du jour. 10 séances de 2H en 3 mois. L’occasion de permettre au dirigeant de prendre de la hauteur sur son quotidien ; l’absence soudaine d’un salarié qui n’a pas prévenu une nouvelle fois, le départ d’un salarié et l’intégration de son remplaçant, le planning de commandes et la relation face aux clients qui tardent, la délégation de son autorité pendant son absence ; la préparation de la première réunion d’équipe, la préparation du premier entretien annuel. L’occasion de réfléchir à haute voix, d’innover et de projeter les conséquences des décisions envisagées. L’occasion enfin et surtout d’être encouragé en mesurant la progression obtenue concrètement dans l’organisation de son temps et dans l’efficacité de son équipe.

Le résultat obtenu a notamment été la satisfaction de constater que son équipe était prête aujourd’hui à franchir le nouveau palier désiré. Il n’entendait plus parler de conflits, de nouveaux comportements d’échanges informels étaient même apparus dans l’équipe et de façon spontanée. Il éprouvait du plaisir à communiquer davantage avec son équipe en les faisant participer aux décisions. Il avait redécouvert le plaisir d’avoir un moment libre la semaine pour s’aérer, réparer ses lunettes ou rencontrer du monde, au point qu’il envisageait maintenant de pouvoir se prendre quelques vacances. Plus reposé il appréciait avoir de nouveau la capacité de prendre du recul et d’innover. Il était satisfait après sa période la plus chargée de l’année. Et il constatait même que son chiffre d’affaires avait continué à se développer pendant cette période de changement. Des résultats qui resteront un encouragement pour la suite !

Cette question est la base d’une stratégie pertinente, en maintenance comme en management.

Nous changeons facilement nos appareils lorsqu’ils tombent en panne : remplacer son Smartphone ou son PC est souvent bien plus pertinent que de les réparer. Tout simplement parce qu’ils sont nombreux sur le marché et que l’échange est rapide et sans grande conséquence. Cette logique n’est pas valable dans l’industrie au sujet des équipements de production. Ceux-ci sont conçus et réglés pour répondre au besoin spécifique de l’industrie concernée. Ils sont peu nombreux sur le marché, et leur coût d’achat mérite réflexion. Tout comme le temps de leur installation, du changement d’organisation associé et de la formation des utilisateurs. Le temps de s’approprier sa spécificité aussi, son fonctionnement, la résolution de ses pannes, leur prévention également. Après tous ces investissements réalisés, on y réfléchit à 2 fois avant de faire le pas de les changer. D’autant plus qu’il existe des solutions pour l’éviter, une science de la maintenance industrielle.

En quoi cette logique serait-elle différente pour les êtres humains, le moteur de toute entreprise ? Chacun des acteurs est en effet spécifique. Il s’est formé sur le terrain tout au long de son expérience pour être aujourd’hui capable de réaliser une fonction que nul autre n’est capable de faire aussi bien que lui dans ce contexte. Le temps d’intégration a été long pour arriver à ce résultat. Il n’existe donc pas sur le marché une solution tout à fait identique. Il est rare donc précieux. On y réfléchit donc à 10 fois avant de faire le pas de le changer.

Il est vrai que la motivation a baissé avec le temps, que les désaccords et les conflits sont courants. Évaluons déjà ici le coût en temps et en argent, tout simplement parce qu’ils sont plus faciles à compter. Prenons ainsi une personne rémunérée au salaire minimum, au SMIC. Considérons ce coût pour l’entreprise avec les charges associées. 2 ans après son intégration, il est probable qu’elle maîtrise son poste. Il est probable aussi qu’elle ait perdu un peu de son enthousiasme du début, prenons juste 1 % de perte de motivation. Sachant que la moyenne nationale semble plus près de 20 % selon des études. Prenons une équipe de 10 personnes dans ce même cas. Une équipe qui perd de plus en moyenne 20 min par jour en désaccords et en conflits, sur le terrain ou en réunion (5 % de son temps). Sur 1 an, la perte de productivité de cette équipe est de 0,7 mois (12 x 6%), soit 15 400 EUR minimum (0,7 x 10 x 2200). Soit au minimum le salaire brut mensuel de chacun multiplié par le nombre de personnes dans l’équipe. Ces chiffres sont loin d’être négligeables, ils méritent donc d’être pris en compte. Puisqu’il existe un budget de maintenance pour les équipements, un budget alloué à l’entretien de la motivation des collaborateurs apparaît tout autant justifié.

Ceci n’est pas une fin en soi heureusement. Il existe en effet des solutions, une science de la remotivation individuelle et collective. Des solutions qui permettent, dans la mesure du possible, un nouveau départ tout en conservant l’expérience acquise si chèrement.